企业要能够承受暂时的损失
“橘生淮南则为橘，橘生淮北而为枳。”这是战国时晏子出使楚国时的一段话。从巴西、南美洲的文化习惯与东方或欧美的文化的简单比较来看，东方人更加勤奋进取，而拉美人的桑巴文化，不是很Aggressive(激进)。所以说“传奇”的形成与其生长环境有很大关系。学习塞氏，如果没学习到传奇中精神和文化等看不到的东西，那么就成了简单复制表象，就可能出现问题。只有读到其思想，才能真正地学习它。内容也是最重要的，不要只学形式，形式永远只是为内容服务而已。
人性是一个组织的魂
有一部很有名的美国电视剧《兄弟连》，我非常喜欢。现代企业管理很多来源于军事制度。《兄弟连》中有一个很重要的词叫“连”——Company，也就是说在英语中“连”这样一个规模的组织就叫做Company，大约100人左右。
塞姆勒相信小就是美；就算小而不美，依旧是促进人们互相了解、彼此信任的关键。公司内任一部门的人数若是达到100?200人，便该一分为二。“不管理论上说，规模经济能产生多少效果，”塞姆勒说，“我们还是有办法打散它。”从科学的角度来分析，塞氏的这种运营方式有其科学原理的支持，也许我们可以从中发现一些真正可以复制的规律。
军事上的经验已经证明，一个连的人力是战斗力最强的。而超过一百四五十人的规模，组织就是一种机械体，人与人之间不可能真正了解彼此，就没有同伴的概念了。因为在“连”(Company)这样150人左右的规模下，人与人之间才有可能成为合作伙伴关系，才能彼此都认识，也才能够协同共事，组成一种具有人性的组织，而人性是一个组织的魂。正如汉迪在《大师论大师》中写到的：“他(塞氏企业总裁塞姆勒)坚信，‘你不必祭出规则与控制，也能建立一家有效率的公司。你大可放轻松，有创意，而不必牺牲利润，只要对人有信心就行了。’但愿有更多人，也能如塞姆勒一样坚持相信人性。
不能跳跃的阶段
而这也正是中国企业“复制”塞氏时可能面临的最大问题。如果完全让员工自我决策，员工可能会Takeadvantage，占企业的便宜。然后也许会同塞氏曾经遇到的情况一样，员工会因为更好的待遇离开。只有当员工们在“外面”体会到原来企业的好时，才会再回来，觉得更加珍惜原来的环境。中国的企业家要经得起这样的过程，企业要能够有足够的时间来承受这些暂时的损失。
当然，目前塞氏企业的成功对于中国企业来说有很多启发和借鉴意义。但是我们也不能过度神话它。塞氏并一定是现代企业成功的唯一范本，它也需要进一步地完善和发展。比如，塞氏所分拆的各个事业部之间并没有很密切的联系，其各行业之间还没有形成真正的互动，资源开放整合的“动作”还没有出现。而这是它与IBM的根本区别。
IBM是在我的观察范围内唯一一家真正具备了现代企业发展方向雏形的企业。它实现的是全球的开放资源、多维度的整合。而塞氏过渡到IBM模式时，就会遇到困难。目前塞氏总规模还并不很大，其组织结构中各个业务部门也没有超过Company的界限，但当它要扩展到30万人时，就会出现问题。它所有的全球运营实体如何找到一种协同机制和沟通语言，这是很重要的问题。而纯粹的开放是没有意义的，就像是一个美国人对一个西班牙人开放，彼此说不同的语言，也不会产生预期的效果。
按照IBM对企业发展阶段的总结，1.0阶段指工业时期的企业，有一个总部，同时在全国或世界各地设有办事处。1.0时代最重要的特征是在金字塔式的组织架构中，资源利用是封闭性、排他式的。企业2.0阶段指，大型跨国公司在各个国家都开始设立分公司，各分公司有一定的独立运营范围，但在整体上仍然主要由总部安排。企业3.0阶段就是一个在全球每一个结点上都能进行结合本地市场状况的运营管理，使每一个小的单元变得很Powerful(有能力)，而且各地的资源都能够开放式的交互式使用。
按照这样的特征，塞氏大约处于2.5的阶段，而目前中国企业多数处于1.0甚至0.5的阶段。中国企业要发展到塞氏、甚至IBM的未来企业阶段，还需要一定的时间。可能会有企业学得比较快，但是不会跳跃任何发展阶段。（吴影 作者系阳光100集团副总经理）
阳光100集团副总经理吴影：
如果完全让员工自我决策，员工可能会占企业的便宜。然后也许会同塞氏曾经遇到的情况一样，员工会因为更好的待遇离开公司。只有当他们在“外面”体会到原来企业的好时，才会更加珍惜原来的环境。中国的企业家要经得起这样的过程，企业要能够有足够的时间来承受这些暂时的损失。 好长懒的看 累累累累累
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